现阶段，我国的医院，特别是国有医院的人力资源管理还留有很重的计划经济痕迹，还处于传统的人事管理阶段。医院人事部门仅仅是一个行政服务部门，没有自己的职能，不能进行相应的政策、制度的制定与修改，不能为本医院的员工提供优质的人力资源产品和服务。这很大程度上影响了医院的发展和整个医疗卫生队伍素质的提高，客观上制约了医学事业的发展和人民群众对优质医疗服务的需求。目前医院人力资源管理存在的问题主要体现在以下几个方面：
（二）人力资源管理体制僵化。医院想要的人进不来，不要的人出不去，想走的人走不了，想来的人来不了，专业人员和管理人员缺乏积极性。人力资源的整体效应未能有效地发挥应归结于三个方面的原因：一是医院内部人力资源管理机制不健全；二是行政管理部门干预过多；三是人力资源的市场机制不完善。
（三）缺乏科学的绩效评估体系。现在，医院仍然被国家列为事业单位，大部分医院的绩效考核仍然在沿用行政机关，事业单位工作人员年度考核制度，医院里不论什么专业，什么层次的人员，都在使用统一的考核标准，所考核的德、能、勤、绩内容也很笼统，难以反映不同岗位不同人员的业绩贡献。不利于调动员工的积极性，操作不好反而会影响员工的积极性。
（四）薪酬分配缺乏竞争性和激励作用。绝大部分医院仍然在沿用过去的等级工资体系，工资结构和工资水平，还很难谈得上工作分析，制定岗位说明书，做薪酬市场调查，绩效考核以及薪酬激励等规范化的人力资源管理，因此，医院的薪酬分配在实质上很难起到激励员工，提高工作效率的目的。
课程特色：
1、针对性强。针对企业人力资源管理者的需求量身设计。充分考虑人力资源管理者对人力资源管理知识与技能难以充分理解与掌握的实情。
2、操作性强。剔除了空洞的理论说教，结合大量丰富真实的案例，由浅入深，由表及里，用顾问帮助医院解决实际问题的方式方法逐步讲授人力资源管理的三个核心内容。
3、互动性强。并通过典型案例、现场演练、专家点评，使人力资源管理者快速理解并牢固掌握所讲授的HR管理技巧。
学习对象：
医院院长、副院长、人力资源部或人事科工作者、科室主任、护士长
讲授时间：
3天，每天六小时
课程内容：
第一节 医院人力资源管理的特点、挑战和作用
一、中国医疗机构的特点
卫生机构数量偏少且分布不均。2007年末，全国卫生机构总数31.5万个，县级及以下卫生机构为4万个。这对于占世界四分之一人口的中国，尤其是对于中国8亿农民来说，这点医疗资源实在是太贫乏了。
主要医用设备缺乏。2004年14种主要医用设备的拥有率中有10种还不到20%。虽然经过两年的发展，主要医用设备拥有率有所提高，但无力购置医疗设备依然是中国大部分医院的现状。
卫生技术人员总体素质不高。2005年中国75%的卫生技术人员年龄在45岁以下，但大专以上（含大专）学历的专业技术人员却不到50%。卫生技术人员总体技术水平不高，严重影响了医疗服务质量，使得医疗事故不断。
医学科研力量减弱。2006年，医学科研机构比2005年减少15个，人员减少801人。2006年，卫生系统共获得国家科技进步奖6项，比2005年少4项。
医疗费用过高，有病不敢治。2006年，卫生部门综合医院门诊病人人均医疗费用128.7元，出院者人均住院医疗费用4668.9元。 根据《2006年中国统计年鉴》，2005年农民人均年收入3254.93元，贵州和甘肃两省还不到2000元。按同比增长，2006年农民人均年收入不会超过4000元。农民因病返贫现象极为严重，因病而贫、因贫而病，形成了一种恶性循环。
医院职业化管理水平不高，医院运营存在危机。中国没有专门的医疗管理教育培训，医院的管理者都是从医疗专家队伍中选任的。医疗专家做管理，既削弱了诊疗队伍，又由于不懂经营，往往使医院运营不畅。
二、医疗机构人力资源管理现状
我国医疗卫生系统的管理体制正处在改革变动过程中，过去的人是管理已经不能适应目前改革的要求，迫切需要在人事管理制度上能有所突破，推动和加速改革的步伐，保证改革的成功。但是，人事制度的改革受到国家人事政策和当地政府有关人事政策的制约，同时受到了社会外部环境的约束。
大部分医院人事管理还没有形成人力资源管理的体系。人事管理还处于人事档案管理阶段。人力资源管理的地位和作用在实践中还没有体现出来。对人力资源管理的研究比较单一，较多的研究对象是绩效评估和奖金分配的改革。
各层级的管理人员缺乏较系统的人力资源管理理念和技术。大部分管理者都来自专业业务部门，具有较强的医学专业技术，在管理和人力资源管理方面多数是依靠自己的工作经验，或者是以技术代替管理。
医院人力资源管理改革面临的难题较多，问题错综复杂，使管理者不知从何下手。在一个机构内，各种类型体制的人员交错在一起，各种工资福利待遇等都给人事管理带来了很大的难度。
社会医疗卫生专业人力市场发展不平衡，缺乏高技术拔尖人才。社会福利保障体系还不健全，人才流动有困难，组织需要的人进不来，不需要的人出不去。
医院人事管理专业人才缺乏。
三、医疗机构人力资源部门职责
人力资源规划与分析——通过制定人力资源规划，管理人员可以为将来储备人才。而其中最重要的一环是建立一套人力资源信息系统，以获得及时、精确的人力资源规划信息。
遵守劳动、人事法律法规——战略性人才规划必须确保人员多样性，以满足医院的发展。当招聘、选拔、培训员工时，所有单位部门负责人都应坚持公平原则，营造一个均等的就业环境。
员工安置——为组织岗位提供足够的人力供应。通过岗位分析，研究员工所作的工作，为职工安置提供依据。而通过岗位分析作出的岗位描述和岗位规范又会用于开展招聘员工工作。
人力资源发展——以新员工指导为开端的人力资源培训和发展还包括工作技能培训。由于各种工作是在不断演化和发展的，所以有必要对员工进行继续教育和培训，以适应技术的发展。为迎接未来的挑战，组织有必要鼓励包括管理和监督人员在内的所有员工发展自己。职业规划又明确了员工个人在组织内部发展自己的方式和方法。而绩效管理又会对员工工作以及需要提高的地方作出评估。
补贴和福利——补贴是以薪水、奖金和福利形式对员工为组织所作工作的回报。
健康、安全、保障——员工生理和心理健康、安全和保障非常重要。现在由于医疗纠纷的增多，工作场所的安全保障变得越来越重要。
劳资关系——处理好员工和医院的关系是医院兴旺发展的前提。
四、医院人力资源管理工作的职能
参与战略规划
兼并、收购和裁减员工方面的决策制定
重组组织结构和工作流程
保证能够从经济方面对人力资源管理行为作出解释
为吸引和保留足够优秀的员工作出规划
提高组织内所有员工的能力
确定个人、团体和组织绩效，并给予相应回报。
五、医疗机构人力资源管理工作的能力要求
必备素质——善于分析、注重服务、具备个体间融合性、以结果为导向、以变化为主体、注重资源管理、沟通技巧、团队建设、合作有效、人才发展。
情感智商——自我意识、自我约束、自我激励、社交意识、社交技巧。
人力资源战略性思路——能够发现员工中存在的问题，能制定一定的知识体系供领导者在战略决策时使用；能够将人力资源相关的理论知识应用于组织；能够制定长期的发展规划；能够制定、推动、褒奖组织的改革，并参与组织问题的解决。
六、医疗机构人力资源管理工作面临的挑战
中国医疗机构面临着财政困难、不断增大的经济压力、人口老龄化、消费需求以及飞速发展的科学技术等挑战。针对医疗机构的现状，医疗机构的人力资源部门应对的挑战主要有：
员工的招聘和保持——医疗机构很多关键岗位的人才匮乏状况会继续甚至加剧。
组织人事变革——以有限的资源做更多地工作，遵守质量标准，实施多样性计划和人文关怀，培训员工掌握新技术，在工作和个人生活之间找到平衡，后备人才规划。
对人力资源和人力资源管理的重要性认识不够——没有树立正确的人力资源及人力资源管理的观念。
人力资源管理体制优化——人力资源的整体效应未能有效地发挥应归结于三个方面的原因：一是医院内部人力资源管理机制不健全；二是行政管理部门干预过多；三是人力资源的市场机制不完善。
建立科学的绩效评估体系——现在，医院仍然被国家列为事业单位，大部分医院的绩效考核仍然在沿用行政机关，事业单位工作人员年度考核制度，医院里不论什么专业，什么层次的人员，都在使用统一的考核标准，所考核的德、能、勤、绩内容也很笼统，难以反映不同岗位不同人员的业绩贡献。不利于调动员工的积极性，操作不好反而会影响员工的积极性。
建立具有竞争性和激励作用的薪酬分配体系。绝大部分医院仍然在沿用过去的等级工资体系，工资结构和工资水平，还很难谈得上工作分析，制定岗位说明书，做薪酬市场调查，绩效考核以及薪酬激励等规范化的人力资源管理，因此，医院的薪酬分配在实质上很难起到激励员工，提高工作效率的目的。
建立人才流动机制——目前，医院想要的人进不来，不要的人出不去，想走的人走不了，想来的人来不了，专业人员和管理人员缺乏积极性。
七、人力资源工作评估
职能评估——测量人力资源工作的效率和效果，如招募一名员工的支出
运营评估——测量人力资源工作相关的产出和利润，如反应每名员工收益的数据
战略评估——这是面向未来的、组织计划工作的一部分，测量的数据如员工满意度、员工期望能力与实际能力之比
八、医疗机构人力资源管理标准与管理测量
认定员工应具备的素质和工作业绩期望值
能提供具备适宜能力的足够员工
临床和服务监测指标与人力资源指标结合来评价员工效率
评价病人治疗效果与人力资源监测指标之间的关系以推定员工工作效率
员工能力应该持续被评价、巩固和促进
评价员工的发展需求以决定和规划员工继续教育
创造一个工作环境帮助员工能决定自己的发展需求并帮助他们得到新的知识和技能
对员工应用岗位培训、岗位报告，并对其工作能力进行评估的定位过程
非临床员工接受工作指导，以确定他们工作中与病人服务相关的部分
施行继续教育和培训以加强和提高员工素质
评价反映能力需求的数据以确定员工的学习需求
分析绩效工作评价、绩效促进报告、员工调查和需求评价数据以评估员工能力和培训需求
每年将数据报告给医院管理委员会以决定是否进行培训
工作绩效期望值建立在每个员工的工作职位的描述和评价上
有一个系统定期评价员工能力，主要包括对员工处理不同年龄的病人的能力的评估
当员工由于文化价值观或民族信仰的不同而不愿提供服务时，应该能够妥善处理
九、战略性人力资源管理3P模型
职位评价系统 （Position evaluation system）—— 职位体系是企业员工要完成的各项任务和职责的集合，是实现企业战略目标的客观要求。职位评价系统的建立一般有三个过程：工作分析、建立工作说明和工作规范、工作评价。
绩效评价系统（Performance appraisal Sistem）——绩效评价系统是定期考察和评价个人或小组工作业绩的一种正式制度。实施绩效评价可能是人力资源管理领域里最棘手的任务，创立一个有效的绩效评价制度应该是人力资源管理中优先考虑的事。
评价系统的首要目的是提高业绩，一个设计和联系都很合理的系统，能够有助于实现组织的目标和提高员工的业绩，并能提供一种对组织中人力资源优劣势的剖析以安排人力资源计划。绩效评价的等级也会有助于对招聘甄选的预测，在确认选择测试中，对选择测试可靠性的正确决策将取决于评价结果的准确性。同时，一种评价制度还有助于确定员工培训和发展的需要作出判断和选择。尤为重要的是，绩效评价结果为增加报酬提供了合理决策的基础，一个公正的绩效评价系统也是加薪奖励公平化的保证。此外，绩效评价数据也可用于内部员工关系的决策，比如动力、提升、降级、升职和调动等方面的决策。
薪酬管理系统（Pay administretion sistem）——薪酬管理系统是对企业工资水平、工资结构、工资制度、工资形式、工资待遇的管理系统，旨在监督它们是否达到了组织与个人的目标。由于工资管理中包含很多内容，因此它是最困难和最具挑战性的人力资源管理领域之一。
工资管理系统的首要任务是报酬公平。企业吸引、激励和留住有能力的员工，在很大程度上是通过企业的报酬机制实现的。报酬必须对所有相关方面公正实施，而且应该让人感觉到是公平的。根据员工关系的特点，内部薪酬公平可能更重要，而工作评价是内部公平首要的方法。但是企业为了保持持续发展的能力，就要在劳动力市场上提出有竞争力的工资水平，就必须始终对外部公平加以重点考虑。如何处理好既吸引人才又降低成本这对矛盾，是工资管理系统的焦点和难点。
第二节 工作分析与职位描述
一、工作分析概述
工作分析的概念（工作分析是确定完成各项工作所需的技能、责任和知识的系统过程）
工作分析的功能与作用（工作分析是其他人力资源工作的基础，通过工作分析使组织结构合理、员工才能发挥、员工权责明晰、考核依据公平，为招聘、评估、培训，以及提高组织的运行效率提供一个客观依据）
工作分析面临的问题（工作分析缺乏针对性，实用性不强；职位分析不能适应组织变革的需要；从实用的角度来讲，工作分析除了对人力资源管理的固有功能之外，还可以被发掘出更多的功能，被用于达到更多的目的）
工作分析的对策（基于影响力的过程式工作分析，依据其重要性和后续工作的需要来确定对职责描述和设计的具体程度）
工作分析的应用（制定工作描述和工作规范，应用于EEO/ADA、HR计划、补偿、培训、招募、选拔、绩效管理、健康安全和保障、员工/劳工关系）
工作带来的效益
二、工作分析的方法
工作实践法
观察法
面谈法
关键事件记录法
资料分析法－经常用到
专家讨论法
问卷调查法－常用方法
工作日志法
6W1H的分析公式【（1）员工将完成什么样的活动？（What）；（2）工作将在什么时候完成？（When）；（3）工作将在哪里完成？（Where）；（4）员工如何完成此项工作？（How）；（5）为什么要完成此项工作？（Why）；（6）完成工作需要哪些条件？（Which）】
三、工作分析步骤
第一步 计划
第二步 设计
第三步 调查
第四步 分析
第五步 结果表达
第六步 结果运用
四、工作分析结果
职位描述
职位说明书编写方法
职位描述的要点
撰写职位说明书的指导原则
五、工作分析的难点
能力确认
工作分析中员工恐惧的处理
直线经理与人力资源经理的分工
第三节 绩效管理体系
一、绩效管理与医院的发展
绩效与绩效管理
绩效管理的目的
绩效管理系统
绩效考核VS绩效管理
绩效管理的好处有哪些
绩效管理的用途
二、中国医院绩效管理的现状和误区
医院绩效概念的引入
医院绩效管理的起步和发展
医院现行绩效管理模式
医院现行绩效管理模式的不足
影响绩效的因素分析（绩效管理考什么）
三、绩效管理的体系与程序
绩效管理的理念
绩效管理的体系构成
绩效管理程序
四、现代医院绩效管理体系建设
第一步、医院发展战略目标分解
医院战略目标分解
关键绩效因素
关键绩效指标
第二步、关键绩效指标设定
指标设定原则
指标的类型
指标设定的方法
指标可操作性的检验
第三步、绩效标准与指标权重
指标与标准的差异
质的标准
量的标准
权重设定
五、绩效管理体系的应用
步骤一、绩效与发展计划
长期与短期计划的平衡
个人与团队计划的一致
绩效计划的SMART原则
员工发展计划
步骤二、绩效管理的组织实施
绩效考评周期
绩效考评方法
上司的反馈与指导
下属的PDCA配合
步骤三、绩效反馈面谈
考评证据的收集
信息的透明度
考评者客观性和准确性
反馈面谈技巧
步骤四、绩效结果的分析应用与改进
绩效结果的分析
绩效结果的运用模式
绩效改进计划
第四节、薪酬管理体系的建立
一、医院薪酬设计的战略思考
薪酬及其功能
薪酬的根本目的
影响薪酬设计的各要
二、中国医院薪酬分配的主要问题
医院现行的分配方式
医院现行薪酬分配的困扰
三、医院薪酬体系设计
步骤一、薪酬策略定位——平衡外部公平性
社会经济环境分析（行业内外）
国家政策、法律分析
劳动力市场供求分析
医院的核心价值观念分析
医院存在和发展的关键资源分析
医院自身的特点分析（规模、地区、行业、发展阶段等）
选择薪资总额的管理办法（确定劳资双方在经济利益上的比例）
选择确立薪资结构及比例（基本薪酬、绩效薪酬、津贴福利等）
步骤二、基本薪酬——平衡内部公平性
收集岗位工作信息
选择设定评价要素
确定评价要素的等级水平数
确定每个评价要素的权数
对每个评价要素的每个水平等级配分
根据不同评价要素分别对所有职位工作进行交替排序
归等确定每个职位的每个评价要素的水平等级
根据评价要素的水平等级配分计算各职位的薪点
确定医院岗位工作最高和最低工资限额，计算薪点工资率
计算各岗位的薪点工资数
步骤三、绩效薪酬——平衡个人公平性
绩效工资比例确定（不同岗位确定不同的绩效工资比例，）
业绩考核标准接口
确定绩效考核点工资率
根据绩效考核结果计算绩效薪酬
步骤四、津贴福利——平衡长短期公平性
法定福利（五险一金）
自定福利政策（种类、金额、等级）
步骤五、医院薪酬管理与成本控制
制定薪酬管理目标
选择薪酬政策
制定薪酬计划
调整薪酬结构
确定薪酬形式
制薪酬成本
薪酬成本控制
医院支付能力的衡量尺度
医院薪酬的成本构成
医院薪酬的成本估算
薪酬调整（薪酬水平、结构调整）
王教授拥有四年高校执教经历，八年医院管理研究和管理咨询经验。并先后前往欧美、新加坡、香港等多家医疗机构考察学习，深入调查研究美国和香港医疗保障制度、医疗服务体系和医疗服务营销情况，主持开发出独特的战略人力资源管理模型以及多种咨询工具，其务实、热情、实战型的授课风格在珠三角长三角及“西三角”诸多省份的主要城市听众以及MBA学生中广受赞誉，《深圳特区报》、《深圳商报》、《佛山日报》、南海电视台、《湖南工人日报》、湖南电视台等多家媒体有报道。
