课程背景

学科是医院的基础，科室主任是学科建设的“龙头”。强学科，必须强“龙头”。科室主任素质的高低，直接影响到学科的建设，甚至医院的整体发展。新形势下，业绩再也不能依赖某个人，必须发挥管理体系和科室团队的作用！创建开放、流动、有承接力的科室团队，是每个有远见的医院领导共同追寻的目标。科室主任是医院最前线的指挥官，是医院的中层干部，是医院的中流砥柱，是医院上下连接的纽带。如何提高医院科室主任的管理能力；怎样将科室主任的角色由主力“医疗专家”，提升为科室的领队加教练，尽快帮助他们完成复合型的能力提升呢；如何把科室建成医院强有力的经营单元，并提高科室完成医院年度业绩目标的能力；这既是众多医院领导关心的课题，也是我们医院管理咨询机构关注的问题。
     君合医疗通过对大量的医疗管理咨询案例和医院管理理论的分析研究，推出了《如何做个优秀的医院科室主任》这一课程。本课程的培训目标就是提升科室主任的综合管理和团队建设能力，培养复合型的科室项目带头人。

课程受益

　　本课程带给医院的最大受益在于能够在医院内部塑造一个科室发展的氛围和平台，让每一个科室都成为最具活性的业务单元，有效分解并承担医院的年度目标。医院从此不必为学科建设、科室发展操心。

﹡ 指导科室主任如何建设一个具有活力的经营单元，与带领科室完成医院年度业绩目标的综合能力；
﹡ 提供给临床科室主任一套实用的人员管理模式，并研讨如何将此模式运用在实际的具体工作中；
﹡ 指导根据医院实际情况制定人员管理策略，并将人员管理策略转化为实用的人员管理计划；
﹡ 指导科室主任如何建立一个高自我价值被激励的员工工作环境，提升医院整体人员管理业绩。

学员对象：医院院长、副院长；党委书记、副书记；各科室主任、副主任

课程内容：

• 第一节    医院职业化管理迫在眉睫

• 一、人类的美好生活均源于有效的管理

• 二、医院管理者的本质

• 三、我国医疗行业目前存在的问题

• 四、重技术而忽视管理是医普遍存在的问题

• 五、给院长、科室主任画像

• 六、科室主任的职能和作用

• 七、科室主任应以改革职能为重点

• 八、医院管理职业化迫在眉睫

• 九、医院的管理者必须卓有成效

• 十、医院管理的三个阶段

• 第二节    高效能科室主任的行为习惯

• 一、注重工作成果

• 二、把握工作整体

• 三、专注工作要点

• 四、利用下属的优点

• 五、建立相互信任的关系

• 六、培养下属正面思维

• 第三节    提升科室主任的综合管理能力

• 一、目标力：追求“零缺陷”的医疗质量管理

• 二、组织力：搞好医院、科室的班子建设

• 三、决策力：掌握科室的发展方向

• 四、控制力：制定科室工作的SOP

• 五、激励力： 调动科室成员的积极性

• 六、沟通力：消除误解增强合力

• 七、学习力;创建学习型科室

• 第四节    做个有执行力的科室主任

• 一、做个有执行力的科室主任

• 二、定位角色构建执行力

• 三、如何执行？

• 四、执行的几种特定方法

• 五、论功行赏，奖优罚劣

• 六、执行就是看你有没决心

• 七、执行的刚度与效度

• 八、执行力以承担责任为终极目的

• 九、以身作则，上行下效

• 十、执行力；遵守有效执行的七原则

• 十一、构建执行文化的八大行动纲领

• 第五节    加强科室主任的责任感与医德建设

• 一、案例分析

• 二、责任是一种选择

• 三、我们为什么需要责任

• 四、什么妨碍了我们的责任感：社会风气

• 五、什么妨碍了我们的责任感：旁观者效应

• 六、责任的二维界定

• 七、负责任的人-有效解决问题的人

• 八、医院问题的三种类型

• 九、最实用方法：解决问题七步法

• 十、责任离, 不开监督：建立医院的责任管控体系

• 十一、以身作则，廉洁行医

• 第六节    现代医院管理模式构建

• 一、医院经营管理面临的挑战

• 二、国有医院进行改革，可以首先从整合内部的资源出发

• 三、同济医院管理模式探讨

• 四、天津第三中心医院管理模式探讨

• 五、同济医院和天津三院的不同之处，在于推动医院前进的方式不同，  但是都取得了良好的效果

• 六、我们的对策：构建高效医院服务管理体系

• 七、结束语：培养科室主任的五大领导力