一、某医院项目的背景

1、人员结构：全院共833人，其中

    ⑴、编制情况：在编职工229人，临时聘用614人；

    ⑵、岗位分类：行政后勤人员102人，临床人员731人；

    ⑶、职称分类：正高12人、副高92人、中级178人、初级463人、高级工1人、无职称93人；

    ⑷、技术职务聘任：在编职工按上级管理部门规定执行，目前低聘情况严重，而临聘人员的聘任相当宽松，基本上按所取得职称进行聘任。

2、业务规模

    ⑴、开放床位：232张

    ⑵、年出院病人7500人

    ⑶、年门诊量140万人次

    ⑷、开设社康中心29个

3、薪酬情况

    ⑴、在编职工：年薪约16万元，其中绩效工资3万元、福利4.8万元、基本工资及补助8.2万元；

    ⑵、临聘职工：年薪约8万元，其中绩效工资3万元、福利2.8万元、基本工资及补助2.2万元。

    ⑶、社保情况：在编职工按政策购买，购买基数人均约4500元/月，临聘职工购买基数人均约1200元/月。

二、项目的提出

2011年4月22日我们应邀前往XX 医院拜访了XX 医院院长和人事科科长，双方进行了认真交流，我们了解到XX人民医院现存体制，有在编和临聘之分。其间院长明确地表达了对实现“同岗同酬”分配机制的愿望，也提出了现存体制逐步过度到“同工同酬”的策略与要求。

l 分3-5年逐步推进；

l 控制福利与绩效工资总额，在总额范围内加大绩效工资比重，降低福利比重；

l 实行岗位管理，借助有效的绩效管理达到逐步减员；

l 为应对《劳动合同法》中经济补偿一项，在完全实行同工同酬时，临聘职工待遇应比在编职工低1/12，该差异应在基本工资中体现出来；

l 把基本工资部分划分为合同工资与岗位补助；

l 要正确处理好职称聘任问题，原则上聘任临聘人员中、高级职务时，其条件须不低于下级职务在编职工的最高条件；

l 保障在编职工的收入不降低。

三、我们的理解与建议

君合智联深知在一个长久以来沿袭了卫生系统几十年的管理模式的国有医院里搞“同岗同酬”的薪酬改革和“目标结果导向”的绩效考核的难度，但我们有信心也有能力，与XX 医院的同仁实现精诚合作，去总结、创新与实践XX 医院的经营理念与核心价值观，使XX 医院的薪酬改革与与绩效考核成为XX 医院成功地走向未来的力量源泉。

在方案设计过程之中，我们密切关注了以下问题，制定出切实可行的解决方案：

l 如何解决编制内、外人员同岗不同酬问题；

l 如何解决编制内、外人员技术职务聘任问题；

l 如何解决临聘人员薪级升迁问题，尤其是非技术职务的临聘人员；

l 如何设计临聘人员的薪酬体系；

l 行政后勤部门的岗位设置问题；

l 如何解决各岗位的绩效考核问题。

四、咨询工作的步骤与方法

第一阶段：诊断分析

步骤一：项目整体运作规划

步骤二：医院组织信息收集

步骤三：XX 医院高层发展规划

第二阶段：绩效管理体系设计

步骤一:绩效衡量指标体系设计

步骤二:绩效改进考核管理系统设计

步骤三:系统审核

步骤四:体系培训

第三阶段：同岗同酬薪酬体系设计

步骤一:薪酬策略设计

步骤二：职位评价体系设计与职位评价

步骤三：薪酬数据分析

步骤四：岗位固定工资管理体系设计

步骤五: 年度浮动奖金计划设计

步骤六: 管理报告与高层演示

五、方案设计顺利结束

    经过5个月的辛苦工作，在双方紧密配合下薪酬改革方案顺利出台。在方案要讨过程中，各阶层医务工作者表现出极大的热情和十分的配合，对新方案抱有极大期待，非常支持新方案，我们将陪同该医院实施方案。