咨询产品一：医院发展战略与经营策略
从战略高度重新定位医院，彻底摆脱随意经营带来的各种困惑
优化资源结构关注投入产出，集中优势资源打造拳头科室产品
牢固树立营销意思，紧贴市场脉搏，积极参与医疗改革与竞争
医院在发展上必须考虑的问题：
第一、目前面临的外部经营环境是什么样的？内部经营环境是什么样的？竞争压力来自哪些方面？拥有哪些优劣势？
第二、目前专科业务的经营状况如何？各专科业务在市场中的竞争地位如何？在这些专科业务方面各自拥有哪些优劣势？这些专科业务各自未来的发展趋势如何？
第三、战略发展目标体系是什么？为达到战略目标，应该如何整合资源，并拥有什么样的专科业务组合？
第四、主营专科业务应该如何发展？核心专科业务和其他业务的相互定位、资源分配问题应该如何解决?
第五、在新战略方案下，医院的管理模式如何？各专科业务单元的资源如何充分利用、整合和调配？
君合智联开发设计的“医院战略与经营策略”的咨询思路与内容如下：
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咨询步骤 |
主要内容 |
关键成果 |
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第一模块
医院经营
环境分析 |
◆外部区域医疗市场规模，细分市场构成，市场特点，市场发展趋势和驱动因素分析，消费习惯、频率、数量以及消费驱动因素分析，竞争对手动态、优劣势分析。区域医疗市场机遇与威胁总结
◆医院内部财务状况分析，治理结构、组织结构、管理模式和核心业务流程现状分析，人力资源配置状况分析，核心竞争能力提炼。医院竞争优势、劣势总结。 |
《内部诊断报告》
《内部资源和能力分》
《区域市场研究报告》
《标杆医院研究报告》 |
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第二模块
战略定位
科室建设 |
◆确定医院的愿景、使命和价值观，确定医院中长期的经营方向，各种可能的专科业务的组合方案，医院核心竞争能力方案，专科能力评估，专科发展评估。战略方案评估，战略方案选择，战略方案的调整。 |
《中长期发展规划》
《核心科室与竞争力构建方案》
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第三模块
经营计划
经营策略 |
◆医院产品策略，医院营销策略，促销策略，定价策略，服务策略，客户开发策略；内部人才策略，医院文化策略，医院品牌策略。 |
《经营策略与实施计划》 |
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第四模块
战略实施
配套管理 |
◆组织机构设计，职能部门的设计和职责界定；年度计划制定流程，控制与偏差分析流程；财务预算与控制；绩效考评与奖励。 |
《组织结构方案》
《财务规划》 |
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咨询产品二：人事改革与共赢人力资源
从战略高度重构人力体系，彻底摆脱人才短缺带来的各种问题
用配置合理化岗位责任化，策略和谐地解决人浮于事人员分流
以科学管理设计分配机制，摆脱“富了和尚穷了庙”的分配模式
用共赢理念化解内部矛盾，让全员齐心协力地投入到市场竞争
医院人力资源管理，尤其是薪酬管理需要规避四大误区：
1、没有真正的高薪，只有永恒的公平。信任比合约更重要，参与薪酬设计过程跟薪酬高低结果一样重要。一般医院的薪资方案在设计的过程中很少有不同层面的员工代表参加，基本是简单的科室承包制，缺乏公平性的基础。
2、高薪不等于高激励。一味加薪(科室承包)最大恶果是破坏医院文化和机制，调整薪酬结构是建立优秀人才体系的关键。没有科学的薪资管理，没有明确的加薪标准，很多医院每年定期加薪，在激烈的市场竞争中加大了医院的负担。
3、加班加点无法创造增加值。多数医院，不相信人力资源管理能给医院带来效益，靠加班加点克扣员工赚取微薄的利润。你竞争什么，就把竞争的要素量化成关键考核指标，建立创造价值的绩效系统能够促进工作效率和劳动价值的提升。
4、培训不是提高中高层能力的关键，很多医院盲目开展培训，效果很不理想却不知道原因是什么，多归罪员工不努力，工作不好，不懂感恩。建立一对一的责任体系和个人战略规划系统，形成自我成长人才系统。
我们君合智联医院管理顾问有限公司根据多年服务医院的实践经验，深刻地体会到：好的医院文化和人力资源管理机制不但降低30%工资总额，更重要的是创造更大的市场收益。用战略、共赢的科学机制解决核心人员管理难题，用共赢文化解决制度实施难题,把医院人力资源管理的基础——3P(责任、薪酬和业绩)管理夯实，带给医院的将是“责任感、执行力、竞争力和赢利能力”。
君合智联开发设计的“战略性共赢人力资源管理”咨询思路与内容如下：
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咨询步骤 |
主要内容 |
关键成果 |
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第一模块
战略共赢 |
◆人力资源管理一定要从战略高度着眼医院发展的目标，以此进行人才投资,放弃成本观念，人力资源的一切活动均是为医院目标达成和价值创造服务的。 |
1、医院使命愿景是共赢文化和团队纲领
2、3-5年的发展目标是年度共赢战略主题 |
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第二模块
绩效共赢 |
◆绩效管理一定要从目标、责任、预算三大件基础着手，把衡量业绩的关键指标放在关键竞争因素，最小的资源也能集中一点突破，最差的市场也能创造市场！ |
1、目标分解体系
2、计划预算体系
3、关键业绩指标
2、绩效管理流程 |
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第三模块
薪酬共赢 |
◆把中高层与医院利益挂钩，形成共赢文化，建立像激励股东一样的中高层薪酬模式，让10个老板跟对手的一个老板竞争，迅速提升医院整体的战斗力！ |
1、共赢薪酬结构设计
2、确定薪酬管理制度
3、中长期激励计划 |
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第四模块
成长共赢 |
◆定位转型，推动中高层从乘客变为司机，人人是主人，人人是老板，聚集赚钱这唯一的目标，最差的基础也能打造出优秀的人才！ |
1、素质模型
2、晋升制度
3、招聘体系
4、培训体系 |
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咨询产品三：流程优化与服务品质提升
通过设计和优化流程，创造全新的服务理念
通过流程固化岗位责任，减少患者报怨，创造和谐医患关系
通过流程，促使各单位服务功能清晰，提升医院的管理绩效
通过流程控制工作中的关键点,减少事故,抬高服务质量
通过流程考核关键业务点，奖优罚劣，塑造高效率的团队
为什么医院要规范和优化流程
1、医疗服务流程输出的质量，取决于全流程各环节的质量及其稳定性，如果关键环节没有规范，则输出的服务质量没有保障。
2、系统和透明的流程是沟通、追溯、改进的基础。
3、重复的流程需要规范并持续优化，以提升服务品质和效率,保持医院的竞争力。
4、管理大师哈默(Michael Hammer)的调研发现：在流程改造前，流程中不增值活动的时间之和，通常要占全流程时间的80%以上。
5、最重要的一点:因为流程管理是为了客户(患者)需求而设计的，因而这种流程会随着内外环境的变化而需要被优化。
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咨询步骤 |
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第一模块
评估流程现状 |
- 流程时间分析：评估不增值活动时间所占的比例。
- 基于活动的成本分析：
- 通过审视最佳实践来获取灵感：
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第二模块
设计流程 |
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去除不需要的活动，减少流程步骤；
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合并流程的环节；
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调整各环节的地理位置，或导入IT的应用；
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压缩每个环节的时间，规定时间期限。 |
- 1、医院业务管理流程
- 2、医院行政管理流程
- 3、医院各单位工作流程
- 4、医院服务流程
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第三模块
流程管控 |
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新流程文件化，纳入流程体系；
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对组织结构作适当调整；
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培训流程执行人员；
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跟踪流程执行，收集数据；
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评估新流程的效率和效果；
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调整和修改新流程。 |
- 1、医院管理流程程序文件
- 2、医院各单位管理制度
- 3、医院服务手册
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第四模块
绩效流程 |
- 给每个流程设计关键的考核指标项，促使事事有人管，人人有事管的优秀管理模式，使每个工作岗位价值最大化。
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- 1、关键业绩指标项目
- 2、客户满意度调查表
- 3、纠正预防措施表
- 4、各单位服务质量评比制度
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咨询产品4：新时期医院盈利能力构建
项目设计背景：
医疗改革是全国各行各业改革的一个深水区，是国家十二五规划中的重要工作，是重要的民生工程，政府每年都投入巨额资金，新农合、医疗保险报销比例不断提高，大大减轻了百姓的就医负担，改善了百姓的“看病难、看病贵”的社会性矛盾，也就意味着全国医疗总量呈持续高速发展势态，全国每人就医消费增长超过了30%，这给医院高速发展带来了良好的发展契机。
受医疗行业传统运作模式的影响，行业固疾仍在延续，医院面临着各种各样困难与问题，难以持续、健康发展，更难以高速发展。
“十二五”期间要把县级公立医院改革放在突出位置，在全国医疗改革以破除“以药补医”机制为关键环节，统筹推进管理体制、补偿机制、人事分配、采购机制、价格机制等方面的综合改革，并明确2015年要实现县级公立医院阶段性改革目标。
在医疗改革大局下，作为改革的主体—医院，却面临着各种各样的困难与问题：
Ø 扩大规模，负债经营，经营压力大
Ø 医院经营成本高，盈利水平低下，可支配资金少，无力更换先进设备
Ø 药品“零差价”的改革，地方政府财政不足，补偿机制难以到位，传统利润空间进一步被压缩
Ø 传统分配模式下，医生收入灰色化，也违反相关法规
Ø 医院无法合理支配分配，难以发挥激励作用
Ø 缺乏资金，学科发展与技术进步缓慢
Ø 管理水平低，浪费现象严重，也进一步压缩了盈利空间
Ø 员工积极性差、服务质量差
Ø 优秀人才流失，需要的人才引不来
Ø ……
以上种种，其最核心的问题在于医院的经营利润，只有取得了正常经营的利润（将消耗的、中间环节流失的、浪费的、不合法渠道分配的等多方面），转化为医院可正常支配的利润，用于更新设备、提高员工待遇、投入学科建设与技术进步等，使分配机制转化为有效的激励杠杆，彻底扭转医院被动的经营局面，走上一条高速、健康、持续发展之路。
医院利润究竟在哪里？
医院如何成本最小化，效益最大化？
医院如何挖掘15-20%的潜盈利能力？
中国大多数医院所做到的还不到它们潜能的70%，30%损失的潜能埋没在徒劳无功的工作过程中，埋没在实际应用偏离了其目标的管理模型中，埋没在造成患者流失的行动中，埋没在平庸的业绩表现，埋没在不经意间的疏忽和精力分散中。
医院管理水平亟待提高。否则，随着新农合制度的全面覆盖，群众医疗卫生保健需求迅速增长，县级医院现有的医疗服务条件和管理水平难以满足业务开展需求，患者必将流失到县域外大医院就诊。
帮助医院达成目的：
加强医院基础管理，降成本增效益，将短期收入长期化
改变“富了和尚，穷了庙”的现象，将个人收入集体化
优化供应链，将灰色收入阳光化
建立合理的激励与竞争机制，将阶段收入持续化
项目实施内容 第一模块 医院经营管理诊断分析：穷则思变
医院管理状况分析
——医院组织管理
——人力资源管理
——技术与质量管理
——医护服务管理
——文化与 品牌管理
——后勤保障管理
医院经营状况分
——资本结构与现金流分析
——营运能力分析
——经营成本分析（分布、结构、比例、总量等）
——各科室学科发展与技术进步状况分析
——各科室业务收入和赢利能力分析 第二模块 统一思想明确方向：凝心聚力
明确医院定位
——医院的愿景规划
——医院的使命确定
——医院的价值观明确
规避风险瞄准市场机会
——把握政策脉搏
——寻找区域市场机会
制定增收目标明确改进方向
——节流目标
——开源目标
经营状况分
——资本结构与现金流
——营运能力分析
——各科室业务经营状况分析
——各科室业务的收入和赢利能力分析 第三模块 完善增收组织保障：精简高效
变革传统组织架构设置模式
——以临床治疗为核心
——以医务管理为主线
——明确科室部门职责权限
合理配置岗位
——因事设岗
——优化岗位设置
——明确岗位职责
——界定岗位权限
第四模块 优化供应链持续：降低成本
采购部门利润中心制
——人员配置相互制衡
——工作流程简单明了
——管理制度清楚严格
——采购人员的行为标准
建立供应商的管理系统
——规模采购（招标管理）
——优化渠道（供应商评审）
——减少采供中间环节
——实施战略合作（供应商分类管理）
——供应商的货款延期支付
——采购质量保障
——大幅度压缩采购成本
药剂、耗材库房管理
——建立“零库存”运作模式
——减少库存损耗
——减少资金占用
第五模块 实施财务监督：管控成本
建立全面预算制度
建立科室成本核算制度
构建标准成本
成本分析与管控，纠正成本偏差
成本与奖金、分配、绩效密切关联
持续降低管理费用
完善固定资产管理
加强应收账款管理 第六模块 提升品质完善服务：深度挖潜
提升公众形象
——医院品牌形象设计
——内部5S管理
——医院营销推广
——医院业务渠道整合 服务质量的提升 ——核心科室核心产品定位 ——服务流程设计 ——服务规范设计 ——医护人员素质提升 ——医护人员形象提升 第七模块 增强医院盈利能力的保障机制：奖优罚劣
实施全员绩效考核与管理
——建立医院绩效目标体系
——建立科室目标体系
——建立岗位绩效指标
——建立全员绩效管理体系
建立绩效导向的薪酬激励机制
——根据国家政策制定薪酬策略
——实施岗位价值评估
——建立宽带动态薪酬体系
——建立以效益、成本为基础的奖金分配体系（变灰色为阳光）
咨询公司：
深圳市君合智联医院管理顾问有限公司是中国新型的从事医疗行业管理系统研究、医疗行业职业化管理、教育培训专业化机构。君合医疗公司致力于为医疗服务机构提供发展战略规划、组织架构完善、业务流程优化、市场营销策略、财务成本控制、人力资源管理体系构建等咨询，职业化学位教育培训，以及医疗领域的投资服务，促进医疗事业发展，提高民众生命质量。公司借鉴国际先进的管理理念和管理方法，自行研究开发了全面系统的医院管理咨询技术、职业化管理教育平台与投资组合方案，解决医疗机构运营过程中的战略方向、人力资源机制、职业化管理、投资发展等难题，提升医疗机构的核心能力和服务水平，降低运营成本，施惠于民众。
君合智联顾问队伍恪守“专业科学、团队协作、量体裁衣、授之以渔、全力排忧”的服务精神，是先进的医疗管理理念与模式的倡导者、推行者与实践者。
深圳市君合智联企业管理咨询有限公司医疗管理咨询事业部几位骨干咨询顾问，在深入总结10余年服务医院客户经验的基础上，结合当前中国政府医疗改革的政策和绝大多数中小医院经营现状，就“新时期医院盈利能力的构建”主题开展了深入研究，开发出具有针对性的服务医院的产品。我们很高兴地将我们的产品公布于众，希望对正在寻求自我改善寻的医院经营者们有所帮助。
这里需要加说明的是，很多医院是非营利性的，如果我们强调“盈利能力”可能招致一些关心平民大众的人的不舒服。但是“非营利”并不代表不提高盈利水平，而是不惟利是图，不追求利润最大化。医院投入产出比合理，不仅能确保医院持续经营，而更确保为患者提供更加优质的服务。没有盈利，在目前国家政府投入不足的情况下，医院怎么改善就医环境、更新医疗设备、培育医疗人才、实施医疗信息化呢？
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