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新形势下医院盈利能力构建
双击自动滚屏 发布者:+jun-mha+ 发布时间:2013-3-13 阅读:2001次 【字体:

新形势下如何确保医院持续经营
——提高医院的盈利能力
 
课程设计背景:
      医疗改革是全国各行各业改革的一个深水区,是国家十二五规划中的重要工作,是重要的民生工程,政府每年都投入巨额资金,新农合、医疗保险报销比例不断提高,大大减轻了百姓的就医负担,改善了百姓的“看病难、看病贵”的社会性矛盾,也就意味着全国医疗总量呈持续高速发展势态,全国每人就医消费增长超过了30%,这给医院高速发展带来了良好的发展契机。受医疗行业传统运作模式的影响,行业固疾仍在延续,医院面临着各种各样困难与问题,难以持续、健康发展,更难以高速发展。
      “十二五”期间要把县级公立医院改革放在突出位置,在全国医疗改革以破除“以药补医”机制为关键环节,统筹推进管理体制、补偿机制、人事分配、采购机制、价格机制等方面的综合改革,并明确2015年要实现县级公立医院阶段性改革目标。在医疗改革大局下,作为改革的主体—医院,却面临着各种各样的困难与问题:
     Ø  扩大规模,负债经营,经营压力大
     Ø  医院经营成本高,盈利水平低下,可支配资金少,无力更换先进设备
     Ø  药品“零差价”的改革,地方政府财政不足,补偿机制难以到位,传统利润空间进一步被压缩
     Ø  传统分配模式下,医生收入灰色化,也违反相关法规
     Ø  医院无法合理支配分配,难以发挥激励作用
     Ø  缺乏资金,学科发展与技术进步缓慢
     Ø  管理水平低,浪费现象严重,也进一步压缩了盈利空间
     Ø  员工积极性差、服务质量差
     Ø  优秀人才流失,需要的人才引不来
     Ø  ……
      以上种种,其最核心的问题在于医院的经营利润,只有取得了正常经营的利润(将消耗的、中间环节流失的、浪费的、不合法渠道分配的等多方面),转化为医院可正常支配的利润,用于更新设备、提高员工待遇、投入学科建设与技术进步等,使分配机制转化为有效的激励杠杆,彻底扭转医院被动的经营局面,走上一条高速、健康、持续发展之路。
       医院利润究竟在哪里?
       医院如何成本最小化,效益最大化?
       医院如何挖掘15-20%的潜盈利能力?
      中国大多数医院所做到的还不到它们潜能的70%,30%损失的潜能埋没在徒劳无功的工作过程中,埋没在实际应用偏离了其目标的管理模型中,埋没在造成患者流失的行动中,埋没在平庸的业绩表现,埋没在不经意间的疏忽和精力分散中。
医院管理水平亟待提高。否则,随着新农合制度的全面覆盖,群众医疗卫生保健需求迅速增长,县级医院现有的医疗服务条件和管理水平难以满足业务开展需求,患者必将流失到县域外大医院就诊。
 
课程目的:
       加强医院基础管理,降成本增效益,将短期收入长期化
       改变“富了和尚,穷了庙”的现象,将个人收入集体化
       优化供应链,将灰色收入阳光化
       建立合理的激励与竞争机制,将阶段收入持续化
 
课程特点:
      先培训理论知识、讲解工具使用方法,再深入实际、使用方法工具设计方案,最后讲解方案、互动研讨。
咨询顾问告诉你“如何提升医院盈利能力”的策略与方法
 
培训对象:
      医疗企业负责人、医疗机构董事长、医院院长、副院长、人事科、医务科、财务科、护理科等主任
 
课程时间:
      公开课2天,内训三天,每天6小时。
 
课程内容提要:
前言  新形势下医院的生存状况
医疗改革正在深入
医院面临的八大挑战
医疗活动中的八种浪费
我们究竟有哪些困难与问题
 
第一模块  医院经营管理诊断:穷则思变 
医院管理状况分析
——医院管理
——人力资源
——技术与质量
——医护服务管理
——文化与品牌管理
——后勤保障管理
盘点内部资源审视自我能力
——有形资产
——无形资产
——人力资源
医院经营状况分析
——资本结构与现金流分析
——营运能力分析 
——经营成本分析(分布、结构、比例、总量等) 
——科教状况分析
——各科室业务收入和赢利能力分析
——确定优势业务
 
第二模块    统一思想明确方向:凝心聚力 
明确医院定位
——医院的愿景规划
——医院的使命确定
——医院的价值观明确
规避风险瞄准市场机会
——国家宏观大势研判,把握政策脉搏
——医疗行业中观趋势考察
——医院微观经营环境分析
——寻找医疗区域市场机会
制定增收目标明确改进方向
——节流目标
——开源目标
 
第三模块    优化营运管理架构:精简高效 
医院组织构成5要素
医院组织设计原则
变革传统组织架构设置模式
——以临床治疗为核心
——以医务管理为主线
——明确科室部门职责权限
医院组织的职能设计
医院组织的规模设计
医院组织的人际关系设计
合理配置医院科室岗位
——因事设岗
——优化岗位设置
——明确岗位职责
——界定岗位权限
 
第四模块    完善供应链全系统:降低成本 
医院供应链管理的定义
医院供应链管理的目标
医院药品供应链的现状
采购部门利润中心制
——人员配置相互制衡
——工作流程简单明了
——管理制度清楚严格
——采购人员的行为标准
建立供应商的管理系统
——规模采购(招标管理)
——优化渠道(供应商评审)
——减少采供中间环节
——实施战略合作(供应商分类管理)
——供应商的货款延期支付
供应商的绩效管理
——采购质量保障
——大幅度压缩采购成本
采购管理
——明确采购流程
——降低采购成本的方法
药剂、设备、耗材库房管理
——建立“零库存”运作模式
——减少库存损耗
——减少资金占用
 
第五模块    实施全面财务监督:管控成本 
多角度看待成本
成本掌握在自己手中
牢牢抓住每项成本
消减成本能被增利润
预算:医院成本管控的最高境界
医院预算管理现状与问题
医院预算管理的功能
医院全面预算的目的与作用
全面预算的三大阶段
——预算的编制
——预算执行与控制
——预算考核
全面预算管理的关键点
建立科室成本核算制度
——构建标准成本
——成本分析与管控,纠正成本偏差
——成本与奖金、分配、绩效密切关联
财务是成本管控的核心
成本表达与管理控制
建立成本对话机制
完善固定资产管理
 
第六模块    提升品质完善服务:深度挖潜 
只要是第一,永远赚大钱
对外提升医院公众形象
——医院品牌形象设计
对内优化医疗环境-5S
整合医院业务渠道
搞好医院营销推广
提升服务质量
——核心科室核心产品定位
——服务流程设计
——服务规范设计
——医护人员素质提升
——医护人员职业形象提升
 
第七模块    强化盈利保障机制:奖优罚劣 
降低成本的核心思考与核心方法
优化人力资源管理
用正确的人
——对内部的人事安排绝不留情
——坚决开除表现不佳的人
实施全员绩效考核与管理
——建立医院、科室、岗位三级关键绩效指标 
——建立全员关键事件指标
工资设定需要平衡
建立绩效导向的建立宽带动态薪酬
——根据国家政策制定薪酬策略
——实施岗位价值评估
——建立以效益、成本为基础的奖金分配体系(变灰色为阳光)
——提高工资,减少福利
——低工资+高绩效=高利润 
 
咨询公司:
     深圳市君合智联医院管理顾问有限公司是中国新型的从事医疗行业管理系统研究、医疗行业职业化管理、教育培训专业化机构。君合医疗公司致力于为医疗服务机构提供发展战略规划、组织架构完善、业务流程优化、市场营销策略、财务成本控制、人力资源管理体系构建等咨询,职业化学位教育培训,以及医疗领域的投资服务,促进医疗事业发展,提高民众生命质量。公司借鉴国际先进的管理理念和管理方法,自行研究开发了全面系统的医院管理咨询技术、职业化管理教育平台与投资组合方案,解决医疗机构运营过程中的战略方向、人力资源机制、职业化管理、投资发展等难题,提升医疗机构的核心能力和服务水平,降低运营成本,施惠于民众。
      君合智联顾问队伍恪守“专业科学、团队协作、量体裁衣、授之以渔、全力排忧”的服务精神,是先进的医疗管理理念与模式的倡导者、推行者与实践者。
 
       深圳市君合智联企业管理咨询有限公司医疗管理咨询事业部几位骨干咨询顾问,在深入总结10余年服务医院客户经验的基础上,结合当前中国政府医疗改革的政策和绝大多数中小医院经营现状,就“新时期医院盈利能力的构建”主题开展了深入研究,开发出具有针对性的服务医院的产品。我们很高兴地将我们的产品公布于众,希望对正在寻求自我改善寻的医院经营者们有所帮助。
 
       这里需要加说明的是,很多医院是非营利性的,如果我们强调“盈利能力”可能招致一些关心平民大众的人的不舒服。但是“非营利”并不代表不提高盈利水平,而是不惟利是图,不追求利润最大化。医院投入产出比合理,不仅能确保医院持续经营,而更确保为患者提供更加优质的服务。没有盈利,在目前国家政府投入不足的情况下,医院怎么改善就医环境、更新医疗设备、培育医疗人才、实施医疗信息化呢?
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