新时期医院盈利能力构建
深圳市君合智联企业管理咨询有限公司医疗管理咨询事业部几位骨干咨询顾问，在深入总结10余年服务医院客户经验的基础上，结合当前中国政府医疗改革的政策和绝大多数中小医院经营现状，就“新时期医院盈利能力的构建”主题开展了深入研究，开发出具有针对性的服务医院的产品。我们很高兴地将我们的产品公布于众，希望对正在寻求自我改善寻的医院经营者们有所帮助。
这里需要加说明的是，很多医院是非营利性的，如果我们强调“盈利能力”可能招致一些关心平民大众的人的不舒服。但是“非营利”并不代表不提高盈利水平，而是不惟利是图，不追求利润最大化。医院投入产出比合理，不仅能确保医院持续经营，而更确保为患者提供更加优质的服务。没有盈利，在目前国家政府投入不足的情况下，医院怎么改善就医环境、更新医疗设备、培育医疗人才、实施医疗信息化呢？
产品设计背景：
中国医院协会会长曹荣桂在第十四届中国医院院长论坛上说，据调查，全国90%的县级医院负债经营，大部分负债通过收取患者医疗费用来偿还，推动医药费用过快上涨，导致到老百姓看病难、看病贵。
县级医院占全国医院总数46%，在我国基层医疗服务体系中发挥着重要作用，已经成为中国医疗改革的突破口。根据《实施方案》，“十二五”期间要把县级公立医院改革放在突出位置，以破除“以药补医”机制为关键环节，统筹推进管理体制、补偿机制、人事分配、采购机制、价格机制等方面的综合改革，并明确2015年要实现县级公立医院阶段性改革目标。
此外，县级医院的发展面临的问题还有：人才队伍建设滞后，人才队伍不稳定；高水平的医务人员以及专业特色人才相对不足，高、中、初级技术人员比例梯次不尽合理；医疗设备配置不足，基础设施建设落后；医疗技术水平和服务能力相对落后，医疗质量不高；医院内部管理制度不健全，经营管理能力不高。这一切最根本的原因就是“重技术、轻管理”。
医院结余究竟在哪里？
医院如何成本最小化，确保持续发展？
医院如何挖掘至少20%的潜力？
中国大多数医院所做到的还不到它们潜能的80%，20%损失的潜能埋没在徒劳无功的工作过程中，埋没在实际应用偏离了其目标的管理模型中，埋没在造成患者流失的行动中，埋没在平庸的业绩表现和粗劣的计划中，埋没在不经意间的疏忽和精力分散中。
医院管理水平亟待提高。否则，随着新农合制度的全面覆盖，群众医疗卫生保健需求迅速增长，县级医院现有的医疗服务条件和管理水平难以满足业务开展需求，患者必将流失到县域外大医院就诊。
咨询目的：
加强医院基础管理，降成本增效益，将短期收入长期化
改变“富了和尚，穷了庙”的现象，将个人收入集体化
优化供应链，将灰色收入阳光化
建立合理的激励与竞争机制，将阶段收入持续化
项目实施内容：
第一模块 医院经营管理诊断：穷则思变
医院管理状况分析
——医院管理
——人力资源
——技术与质量
——医护服务管理
——文化与品牌管理
——后勤保障管理
盘点内部资源审视自我能力
——有形资产
——无形资产
——人力资源
医院经营状况分析
——资本结构与现金流分析
——营运能力分析
——经营成本分析（分布、结构、比例、总量等）
——科教状况分析
——各科室业务收入和赢利能力分析
——确定优势业务
第二模块 统一思想明确方向：凝心聚力
明确医院定位
——医院的愿景规划
——医院的使命确定
——医院的价值观明确
规避风险瞄准市场机会
——国家宏观大势研判，把握政策脉搏
——医疗行业中观趋势考察
——医院微观经营环境分析
——寻找医疗区域市场机会
制定增收目标明确改进方向
——节流目标
——开源目标
第三模块 优化营运管理架构：精简高效
医院组织构成5要素
医院组织设计原则
变革传统组织架构设置模式
——以临床治疗为核心
——以医务管理为主线
——明确科室部门职责权限
医院组织的职能设计
医院组织的规模设计
医院组织的人际关系设计
合理配置医院科室岗位
——因事设岗
——优化岗位设置
——明确岗位职责
——界定岗位权限
第四模块 完善供应链全系统：降低成本
医院供应链管理的定义
医院供应链管理的目标
医院药品供应链的现状
采购部门利润中心制
——人员配置相互制衡
——工作流程简单明了
——管理制度清楚严格
——采购人员的行为标准
建立供应商的管理系统
——规模采购（招标管理）
——优化渠道（供应商评审）
——减少采供中间环节
——实施战略合作（供应商分类管理）
——供应商的货款延期支付
供应商的绩效管理
——采购质量保障
——大幅度压缩采购成本
采购管理
——明确采购流程
——降低采购成本的方法
药剂、设备、耗材库房管理
——建立“零库存”运作模式
——减少库存损耗
——减少资金占用
第五模块 实施全面财务监督：管控成本
多角度看待成本
成本掌握在自己手中
牢牢抓住每项成本
消减成本能被增利润
预算：医院成本管控的最高境界
医院预算管理现状与问题
医院预算管理的功能
医院全面预算的目的与作用
全面预算的三大阶段
——预算的编制
——预算执行与控制
——预算考核
全面预算管理的关键点
建立科室成本核算制度
——构建标准成本
——成本分析与管控，纠正成本偏差
——成本与奖金、分配、绩效密切关联
财务是成本管控的核心
成本表达与管理控制
建立成本对话机制
完善固定资产管理
第六模块 提升品质完善服务：深度挖潜
只要是第一，永远赚大钱
对外提升医院公众形象
——医院品牌形象设计
对内优化医疗环境-5S
整合医院业务渠道
搞好医院营销推广
提升服务质量
——核心科室核心产品定位
——服务流程设计
——服务规范设计
——医护人员素质提升
——医护人员职业形象提升
第七模块 强化盈利保障机制：奖优罚劣
降低成本的核心思考与核心方法
优化人力资源管理
用正确的人
——对内部的人事安排绝不留情
——坚决开除表现不佳的人
实施全员绩效考核与管理
——建立医院、科室、岗位三级关键绩效指标
——建立全员关键事件指标
工资设定需要平衡
建立绩效导向的建立宽带动态薪酬
——根据国家政策制定薪酬策略
——实施岗位价值评估
——建立以效益、成本为基础的奖金分配体系（变灰色为阳光）
——提高工资，减少福利
——低工资＋高绩效＝高利润
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