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医院经营管理体制的改革与思考
双击自动滚屏 发布者:admin 发布时间:2008-5-30 阅读:3482次 【字体:

现代化医院的经营管理体制有别于一般的企事业单位,它是将医院的经济管理与医疗服务管理和科技服务管理有机结合在一起,使社会效益与经济效果相统一的经济管理活动和过程。在我国现阶段许多大型的医院还属于公益性福利事业,并且过去一直是在计划经济制度制约下运营,因而长期以来谈不上经营的问题。而现在我国正处于计划经济向市场经济的转型期,随着社会中出现的各个阶层不同的人群,对医院也会出现各种不同的要求。从政策上来讲“按照发展第三产业的原则和政策全面推进卫生改革"这一卫生改革与发展方针,已经把医院经营管理体制改革的重要性凸现出来,搞好医院经营管理体制改革不仅是医院发展下去的基本措施,也是医院生存的现实需要。因此医院高级经营管理者必须要高度重视并适应这一转型。管理体制也要顺应随之出现的变化。

 

1、医院经营体制改革的重要性和必然性

世界上发达国家一般根据所有制形式可划分为非赢利性所有制和赢利性所有制医院。

1.1 非赢利性医院

非赢利性医院多由政府或慈善组织建立。通常由理事会进行经营,他们是医院行政官、医师和社区领导者的代表。理事会和行政官们负责满足社区的地方性需求。非赢利性医院不用缴纳政府征收的税,但应为所在社区提供一定量的慈善服务。一般来说,非赢利性医院收治更多的贫困病人,参与的教学和科研活动也更多。它们所提供的高成本、无利可图的服务也更多,如新生儿监护、移植手术、创伤中心等。这种医院更多情况下是建立在较低收入区域,也更多地为区域提供服务。

1.2 赢利性医院

赢利性医院多系企业式投资型医院。这些医院的领导面临更大的压力。但从另一方面讲,对所获取的利润可以自主进行分配。近年来,赢利性医院的数量和规模都在增加,比如美国哥伦比亚卫生保健公司10年前成立时的投资额为25万美元,如今已是世界上最大的卫生保健系统,拥有203家医院,市场价值超过200亿美元。

赢利性医院之所以能在赢利的同时保证质量水准不降低,是因为其经营效率要大于非赢利性医院。它们正常运转表明,拥有管理专家、应用现代管理技术、规模经济、团体采购等主要因素使得它们能够在不影响质量的前提下控制费用。

在我国随着人民群众文化生活水平日益提高,人们对卫生服务也提出了更高的要求,为了满足这种需要医院要转变观念,通过深化改革引进激励机制,逐步将有医疗水平高、条件好、具备市场竞争机制的医院进行赢利医院的试点。以体制改革带动机制改革,以机制改革带动理念变革,使医院在市场环境中良好运作下去。

 

2、医院经营管理体制改革的特点

2.1 医院的经营管理是坚持以社会效益创建和谐社会为首位,实现社会效益与经济效益共同发展;通过提高社会效益来增长其经济效益;通过提高经济效益增进经济实力,扩大再生产并使医院科技水平进一步再提高。我们在进行医院经营管理体制改革时就必须认识到这一点,正确处理好社会效益与经济效益的关系,正确把握国家、社会和病人个体,以及医院集体及医院职工个人各方面的关系。

2.2 医院的资金投入,应该既有相对固定的政府投入也有来自投资方的投入。医院的产出,应该既有病人的直接康复产生的经济效益,又有由于保障社会劳动力健康而引发的社会间接效益。我们在进行改革时要针对其复杂性和动态性采取相应的经营策略和有效措施。

2.3 经营管理要求经济活动的各类指标必须明确彼此相关并可核算。然而在医院中,医疗指标并不与医疗收入直接相关,这样使医疗指标出现软化状况,使产出效益很难精确统计,故在医疗产出价值中,很少计入“预付资本价值",这是医院经营管理体制中存在的明显的内在缺陷。我们在进行体制改革时要充分了解其内在缺陷并加以研究和探索,力求消除这些缺陷或采取相应措施以减少它带来的负面影响。

 

3、对医院经营管理体制改革的方法措施的思考

3.1 抓住体制上的环节。建议加快国有医院体制改革,发展赢利性医院。为了适应改革开放和市场经济体制的发展,建议借鉴美国的医院管理体制,加快现有国有医院的体制改革。如将医院的所有权和经营权分开,在医院推行准企业化的管理。对现有国有医院在认真调查研究的基础上,制定相应配套的改革方案和政策措施,逐步将现有公立医院按非赢利性和赢利性医院的不同体制进行改革分类。

非赢利性医院保留公有制,主要由政府财政维持,主要保证人民群众的基本医疗保健需要;赢利性医院进行股份制改造,实行企业化经营。这样一方面可以搞活医疗市场,另一方面可以减轻政府财政负担。

3.2 赢利性医院需要改革医院的管理模式。世界上赢利医院的组织管理体制上大多数实行董事会。董事会是医院的最高权力机构。董事会的主要职责是:

(1) 聘任和考评医院的主要行政负责人;

(2) 评价和监控医院提供的全部医疗服务质量;

(3) 保证医院在财务上的足够充足;

(4) 保证医院遵循所有适合于医院的法律、法规和规章条例;

(5) 任命医师和各类医务人员。

医院院长全面主持医院的各项管理工作并对董事会负责。下设2~4名资深副院长,分别主持医疗业务和行政财务管理工作。其他的2名副院长,分别分管护理和医技服务; 下设2名院长助理属行政管理资深副院长领导,分别分管如人力资源、职工保健、环境卫生、总务、安全、合同管理等。上述院长、资深副院长、副院长和院长助理组成医院的院务委员会,讨论决定医院重大的行政事宜。

医院设立管理委员会,有两个执行委员会:(1)医疗执委会,下设诸如内科、外科、急诊委员会、药事委员会、感染控制委员会、质量控制委员会、医疗资格委员会、教育委员会等;(2)行政执行委员会,下设诸如内部管理委员会、采购委员会等。医院各方面的问题一般不是先由院务会讨论,而是必须先向相关委员会反映,由各委员会接受、整理、讨论,提出建议上报院务会审议通过。

3.3 具体设想

3.3.1 医院改革的成败关键在于管理,应加大力度推行干部人事制度改革,坚决破除论资排辈,制定合理、规范、科学的考核内容和标准,对管理干部的能力、素质、绩效等综合评价,实行能者上、庸者下。对成效显著的干部采取倾斜政策予以激励,对不适合的管理人员做好分流,决不姑息迁就。保持管理队伍的旺盛的活力和生机。

3.3.2 加快人事和分配制度改革,要重视人才的战略管理与使用,特别是对跨国公司对国内人才的争夺战要有充分的认识,培养人才,留住人才。要努力营造让优秀人才脱颖而出的体制,特别要加大对优秀中青年人才的培养和使用力度,做到任人唯贤、人尽其才,让专业人才得到充分施展的机会。同时要加大分配制度改革的力度,从根本上打破大锅饭,真正实现按劳分配、按贡献分配、多劳多得激励措施,调动医务人员的积极性和创造性。 针对新医生的招聘问题首先应针对不同岗位制定详细的工作描述和工作分析并发布招聘信息,对应聘人员综合考察择优录用。其次是做好科学合理的工作配置,并进行初步培训,并委托科室负责人或医院高水平的医生指导新聘医生进行职业生涯规划,使其真正理解本科室的发展前景,明确个人发展方向,增添工作的动力。

3.3.3 对医院原有的医务人员也需要进行培训。(1)医院科室内部的组织学习探讨业务交流经验,可以每月抽出一定的时间或每周抽出一定的时间进行学习。这种方法投资成本少收获较多,但学习时间短学习内容理论深度不够。(2)在一年中不同的时间由医院出资为不同科室聘请专家学者教授或高水平医生来给本院医生开办讲座或培训,传递医学发展前沿新动态和先进的诊疗技术和手段,能很快开阔医生的视野,为他们今后独立开创本地区新的诊疗方式、诊疗手段打下基础。(3)根据医院发展和规划的需要,选出部分医生送到国内一流医学院校科研机构去深造,攻读学位或做研究,使其紧密跟踪国内学科发展的趋势和动态,这种方法投资数额巨大且选拔人员数量有限,但学习人员收获相当显著,对医院长远规划有大的帮助和提高。(4)为院内的每一位医生制作其相应的绩效评估单(绩效评估是衡量每位医生在本职工作中所完成的工作业绩与期望目标之间的对比关系)。

评估前提:评估标准应具有科学性、公平性、具体性、可测量性和可行性,真正反映每位医生的实际工作情况。

评估方法:

① 应根据专业资历、业务能力、技术水平、工作业绩、工作责任的大小、劳动的强度、工作的条件、医德医风、科室的经济效益等去评估员工在科室内的绩效。

② 应该有科室负责人、医院领导、同事和患者作为评估者,对被评估人员进行评估。

③ 我们在实际操作过程中应当真实可靠,避免形式化,使每个人的绩效考核结果最终符合每个人的实际工作量和努力程度,只有这样才能为制定科学合理的薪酬体系提供基础的指标,才能达到奖优罚劣的效用,才能真正调动医务人员工作的积极性。

④ 给院内的每位员工发放科学合理的工资津贴奖金,医生们得薪酬后,他会将自己所得的进行横向纵向比较。纵向比较就是与过去所得相比,横向就是与其他医生相比,看是否公平合理。如果认为公平合理就会进一步调动其工作积极性,激发起工作努力的愿望;如果认为不公平,则会有增加自己收入的愿望或减少自己今后工作的努力程度以使得收入与自身价值相符的想法。所以医院领导必须特别注意在工资津贴待遇上,要争取最大限度地做到公平合理,同时当员工认为目前存在不合理时,要及时把握其思想动态开展工作,进行心理转化和引导。

⑤ 在全院合同制的基础上,改变院内人员管理模式,档案全部寄放在人才中心,为医院真正做到能进能出能上能下创造好环境,促使职工增加危机感,珍惜自己的工作岗位。

3.4 按国情改革医院人事管理体制。通过按岗按需要定编,因事设岗,以岗择人,减员增效,中层干部竞争上岗,评聘分开,对业务骨干学科带头人采取特殊政策等措施,实现一种新型良性的运行机制。

在中层以上干部的聘任中引进公开选拔竞争上岗机制,经过个人申请,民主推荐、大会演讲、民主测评、党委考核、院内公示等程序,最后有全体职工投票选出院长,再经过相同的程序最后再有院长聘任各级中层以上干部,真正选拔一批有改革创新意识和有强烈事业心和责任感的有较高技术水平和行政管理能力的优秀人才走上各级领导岗位。

在中层干部目标责任制的基础上推行全员聘用制,本着“个人自荐,双向选择,公平合理”的原则实行岗位竞争,破除行政职务技术职务终身制和论资排辈的做法,对技术人员职称由医院技术委员会具体考评,根据其技术水平和实际工作表现实行了低职高聘、高职低聘和评聘分开制度。精简机构,解决计划经济下人浮于事、办事效率低的问题,对于精简后的富余人员采取自然减员、内退待岗、开发新的服务项目及再就业培训等措施进行分流。

为确保人事制度改革的顺利发展,建立系统的监督考核制度,从院长到普通职工都制定严格的考核标准,成立全院质量控制考核小组,每月对全院医德医风、劳动纪律、医疗护理等工作进行民主测评每年对中层以上的领导干部由职工进行民主测评并以此作为对人员进行奖惩、调整职务级别和工资的客观依据之一。

3.5 改善现有的科研管理制度,促进医院科研创新

3.5.1 成立有主管和专家教授参加的领导小组,来选择培养优秀的中青年科研骨干,领导小组与有关培养对象共同制定培养计划,包括发展目标、主要研究方向、年度要求、采取的主要措施、必需的科研条件等。

3.5.2 拓宽医院科研管理干部的知识面和工作创新性。科研管理干部除了要不断更新自身从事的专业知识,还应具备教育学、管理学、心理学、计算机外语等基础知识;科研管理干部应注意掌握医学领域各学科前沿研究态势,了解相关的国外科研情况;科研管理干部还应该立足在学科队伍培养、科研项目管理等方面建立公平完善的制度和措施,使科研人员拥有一个宽松的工作环境和自由的科研氛围,从而充分发挥自身的潜力,促进科研工作大步发展。随着交叉学科和新兴学科的发展,单凭科研人员的力,量已难以完成一些综合性重大研究课题,这需要医院的科研管理干部有组织协调能力,把相关、学科的研究力量组织起来协作攻关,争取多出项目、多出成果。

3.5.3 增强科研人员的服务意识、竞争意识和创新意识,最大限度地激发科研人员的工作积极性。对医院的科研人员以承担项目的种类、成果、水平和论文发表档次为主要考核内容。

3.5.4 设立科研工作各种奖励及行之有效的约束措施,对不同层次研究人员的工作量提出相应的要求,并实行工作业绩量化管理。

3.5.5 建立科学合理的科研绩效评价方法和制度,实行科研经费拨款评审制度;建立考核制度作为晋级的标准,将课题进展和完成情况直接纳入年度考核内容;实施财务监督制度,保证科研项目按时高质完成。对科研经费下拨与课题进展情况进行检查,按课题合同要求认真评比,采用项目资金滚动配合的方法,增加对科研项目进展的约束和监督。

3.6 加快信息化建设,建立健全医院信息管理系统  医院信息管理水平被认为是医院管理的基础,医院信息也是医院管理的必要资源。所以,医院内部的资源信息既是医院管理的对象,又是医院管理的手段。

比如美国医院的一个共同特点就是特别重视医疗、计算机及通讯的密切结合,从而大大方便了临床,提高了医疗质量和工作效率,而且进行医疗信息资源与社会共享,其中以病人为中心的临床信息系统一定要达到医疗与管理数据信息共享和共同利用,利用多媒体的影像传输,利用医院之间的计算机网络,减少环节,方便病人,要实现跨地区、跨行业、跨国度的信息渠道使异地会诊、监护成为现实。

信息系统要为院领导决策提供及时可靠的信息,为医疗教学及科研提供有效服务,同时为医院的整体运行提供全面的自动化管理及各种服务信息。其管理重要性主要表现在以下三方面:(1) 信息管理工作与医院的经济运营及收支息息相关;(2) 信息管理与医院的医疗质量管理密切相关;(3) 信息服务是医院科研工作的基础,实现了科研管理的科学规范和高效。

3.7 增强医生医疗保险意识,研究了解医保政策制定和执行程序及管理办法  医院对医务人员加强医保政策法规的宣传培训,以取得其支撑和参与并熟练掌握遵照执行。医院成立医保管理办公室的目的是要不断修订医院的运行模式,制定整套的具有可操作性的运行程序和管理办法。认真接待有关医保问题的投诉、咨询,分析原因及时协调解决,树立医院良好形象和树立诚信意识,通过向社会公布收费价格建立医疗费用查询系统和住院费用一日清单制度,增加医疗费用的透明度,维持医保病人的知情权、健康权以及有效避免医疗纠纷,来树立医院良好形象和品牌。规范医疗服务行为,降低医疗成本,主要执行以下功能:(1) 注重病种与检查治疗用药的关系,严格遵循"因病施治",合理检查,合理用药的原则,狠抓定额结算标准控制;(2) 对科室参保药品绝对值实行考核;(3) 加大全成本核算力度,降低医疗成本,提高医疗技术水平和服务质量。加强与医疗保险管理部门的协调,加强与社会的沟通,在做到对内控制的同时需要做到对外开拓,以取得医疗保险管理部门和社会的支持。

3.8 视医疗质量为医院生命  医院建立有成文的医疗质量管理资料,美国医院协会的《医院科室工作手册》是医院进行医疗质量管理的标准,每四年对医院进行一次质量评审。组织不定期抽查,并采取观察和征求病人的意见作为衡量质量的重要指标。与此同时,还十分重视工作效率的检测,所有医院真正地“以病人为中心",完善质量保障体系和保证组织有严格的规章制度,为每位病人制定个体化的治疗、用药方案和膳食营养方案。对平均住院天数、医疗费用、院内感染及死亡率进行严格监控,医疗质量既成为管理中心,也成为医院之间竞争的惟一手段,所以医疗质量是医院的生命所在。

3.9 提高医疗服务质量,创新服务意识  目前医疗技术水平发展与患者对医疗结果的期望之间还有巨大的差距。同时社会对医疗行为的特殊性缺乏应有的认同。在这种情况下,患者是否对服务满意不仅取决于他对医疗服务的感知程度,还与其知识水平、生活阅历及情绪状态和自我感觉有绝对的联系。一个医院整洁有效率的良好形象以及亲切的眼神、温和的笑容及充满信心的谈话,可使病人增强对不适应和恐惧的耐受力,还会增加对医务人员的信任感和顺从性,增加对疾病的忍耐性,从而对医院产生良好印象,可以说病人对医院的选择与病人对医院的满意度有关。所以医院服务要进行“人性化服务设计",让患者及家属感到方便舒适,快捷安全,使我们的一切工作计划措施都能做到 “一切为了病人”,将服务延伸到院前预防、健康指导、健康体检、日常保健和出院后的随访、健康指导、心理咨询。

 

希望通过以上对医院改革试点的探讨和研究,能对我国城市医院改革的方向、思路和策略有所帮助,使更多的患者得到更好的就医条件。

(君合医疗转载)

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